Entscheidung in der Freiheit mit Konsent

Stellen Sie sich vor, Sie stünden vor der Entscheidung Ihres Lebens. Sie haben nur eine Chance und nur zwei Alternativen: Nehmen Sie das Jobangebot aus Tokyo an oder nicht? Oder: Heiraten Sie einmal im Leben und bleiben mit einem Menschen zusammen oder nicht? Oder: Werden Sie Gehirnchirurg oder Konzertpianist?
Die meisten Menschen würden bei solchen Entscheidungen sehr, sehr gründlich abwägen. Nicht umsonst gibt es das Sprichwort “Drum prüfe, wer sich ewig bindet.”

Entscheiden in der Unfreiheit

Ich denke, die allgemeine Regel könnte man so formulieren:
Je stärker Entscheidungen binden, desto größer der Optimierungsbedarf.
Bindung ist nun aber das Gegenteil von Freiheit. Wer gebunden ist, hat weniger Freiheitsgrade. Wenn Sie sich nicht für Tokyo entschieden haben, haben Sie eine Tür im Leben geschlossen. Einmal verheiratet, haben Sie sich gegen alle anderen potenziellen Partner(innen) entschieden – für Ihr ganzes Leben. (Zumindest war es früher einmal so.) Wer Gehirnchirurg ist, kann nicht gleichzeitig Konzertpianist sein und auch nicht Sternekoch oder Staranwalt.
Je stärker Entscheidungen für etwas ausschließen, sich früher oder später umzuentscheiden, desto geringer die Freiheit im Zusammenhang mit den Entscheidungen.
Wer nun aber Freiheit aufgibt oder nur geringe Freiheitsgrade hat, der versucht – ganz selbstverständlich – das Beste draus zu machen.
Wo irgendwelche “Ressourcen” stark belastet werden mit einer Entscheidung, da will sie wohl abgewogen sein. Sind Zeit, Geld, Aufmerksamkeit, Alternativen knapp, muss man sorgfältig auswählen.
Nun die umgekehrte Blickrichtung: Wo Entscheidungen optimiert werden, da muss wohl die Situation mit Unfreiheit zu tun haben. Da ist irgendetwas knapp. Da geht es um starke Bindung, d.h. spätere Alternativlosigkeit.
Was bedeutet Optimierung? Die Qualität von Merkmalen der Entscheidungsalternativen soll maximiert werden. Bei einer Jobentscheidung könnten das Gehalt, Arbeitsort, Aufstiegschancen, Ruhm, Übereinstimmung mit persönlichen Neigungen, ökologische Verträglichkeit usw. sein, bei einer Partnerentscheidung sozialer Status, Aussehen, Gleichklang in den Interessen, Wohnort usw.
Das Motto der Optimierung: mehr ist besser.

Entscheiden in der Freiheit

Was aber, wenn Entscheidungen in Freiheit stattfinden, im Überfluss? Was, wenn Entscheidungen nicht stark binden, wenn Sie mit ihnen keine Türen “für immer und ewig” zuschlagen?
Ich würde sagen, dann sind Entscheidungen nicht länger zu optimieren. Die Regel für Entscheidungen in Freiheit lautet eher:
Entscheidungen in der Freiheit müssen nur gut genug sein.
Entscheidungen müssen nur solange passen, bis Sie sich wieder neu entscheiden können. Wobei… hm… eigentlich gilt das für alle Entscheidungen. Spürbar wird das nur erst, wenn die Möglichkeit zur Umentscheidung nicht “am Ende der Ewigkeit” liegt, sondern in absehbarer Zukunft. (Was einer als absehbar ansieht, ist aber wohl sehr subjektiv. Dem einen sind 10 Jahre absehbar, der anderen nur 10 Monate.)
Und was bedeutet “gut genug”? Entscheidungen sind gut genug, wenn Sie “Mindeststandards” für die Qualität von Merkmalen der Entscheidungsalternativen nicht unterschreiten. Das Merkmal “Gehalt” bei der Berufsentscheidung könnte z.B. den “Mindeststandard” 50.000 EUR/Jahr im ersten Berufsjahr haben. Merkmal “Arbeitsort” könnte den “Mindeststandard” haben, im Umkreis von 100 km vom Wohnort zu liegen. Bei der Partnerwahl könnten “Mindeststandards” sein, dass der Größenunterschied nicht mehr als 10 cm beträgt oder die Haarfarbe nicht Schwarz sein darf oder gemeinsame Rucksackreisen möglich sind.
“Mindeststandards” sind mithin Grundsätze derjenigen, die entscheiden sollen. Das können Sie als Individuum sein oder aber auch eine Gruppe.  Wer entscheidet, muss sich also klar über die Merkmale werden, nach denen die Entscheidungsoptionen verglichen werden. Und der muss sich über die gewünschten Qualitätsstandards dieser Merkmale im Klaren sein.
Entscheidungen in der Unfreiheit machen es sich da vergleichsweise einfach: sie brauchen nur eine Liste von Merkmalen und suchen dann die Alternative mit der maximalen Qualität.
Entscheidungen in der Freiheit hingegen brauchen darüber hinaus noch “Mindeststandards”. Die zu finden, kann etwas Zeit kosten. Dann allerdings sind “gut genug”-Entscheidungen viel effizienter. Denn sie müssen nur solange Alternativen suchen und abwägen, bis die erste gefunden ist, die die “Mindeststandards” erfüllt. Die wird dann sofort gewählt, sie ist gut genug.
Der Gewinn von “gut genug”-Entscheidungen liegt jedoch nicht nur darin, dass sie schneller sind, sondern auch in größerer Bewusstheit. Denn wer über “Mindeststandards” nachgedacht hat, der hat sich und das Entscheidungsthema mehr reflektiert. Um das Maximum zu wollen, muss man nicht nachdenken. Um den persönlichen Grundsatz zu finden, den “Mindeststandard” zu ermitteln, da ist mehr gefordert. “gut genug”-Entscheidungen halte ich deshalb für verantwortlicher, für belastbarer. Sie sind bezogen auf den Entscheider, der sich in den “Mindeststandards” ausdrückt. Optimierungsentscheidungen sagen demgegenüber wenig über den Entscheider aus; der verweist nämlich ganz schnell auf den Entscheidungsgegenstand, dessen Qualitäten er versucht hat zu optimieren.

Keine Angst vor Fehlern

Optimierungsentscheidungen und “gut genug”-Entscheidungen differieren deshalb auch im Umgang mit Fehlern. Optimierer müssen Fehler vermeiden, weil jeder Fehler sie mit der Unfreiheit konfrontiert. ""Mindeststandard”-Entscheider scheren sich hingegen wenig(er) um Fehler. Sie wissen, dass ihre Entscheidungen nicht von “unendlicher” Dauer sind. Sie können ihre Fehler demnächst durch eine neue Entscheidung korrigieren.
Das bedeutet, würde ich sagen: In einer Welt, deren Komplexität steigt, d.h. Fehler immer unvermeidbarer werden, werden Optimierungsentscheidungen kontraproduktiv.
Wenn die Komplexität also steigt, dann muss gleichzeitig die Freiheit zunehmen. Höhere Komplexität muss mit Verringerung von Bindungszwang einhergehen. Denn sonst können wir die steigende Wahrscheinlichkeit von Fehlern nicht kompensieren durch “gut genug”-Entscheidungen.

Gut genug mit Konsent

Konsent ist – Sie werden es sich inzwischen gedacht haben – die Entscheidungsform für “gut genug”-Entscheidungen. Denn Konsent basiert auf “Mindeststandards”, den Grundsätzen.
Nun kann man aber fragen: Was, wenn Entscheidungen in Unfreiheit getroffen werden müssen? Ist dann Konsent nicht der falsche Weg?
Meiner Meinung nach sollte diese Frage nicht mit Ja oder Nein beantwortet werden. Ich halte sie für falsch gestellt. Sie geht von einer Welt aus, die so ist, wie sie ist, unabhängig davon, was wir wollen.
Was aber, wenn die Welt anders ist, wenn sie so ist, wie wir sie machen? Für so einer Welt würde ich formulieren:
Wenn wir Konsent als Ausgangspunkt für alle Entscheidungen nehmen, dann entwickeln wir uns in die Freiheit hinein.
Ich plädiere also für eine Umkehr des Kausalzusammenhangs.
Früher: Die Welt ist voller Unfreiheit(en), deshalb müssen wir unsere Entscheidungen optimieren. Unfreiheit und starke Bindungen diktieren den Entscheidungsmodus.
Morgen: Wir finden im Konsent grundsatzbezogene “gut genug”-Entscheidungen, die wir ändern, sobald wir erkennen, dass wir mit ihnen unsere Ziel nicht erreichen oder sie (geänderten) Grundsätzen nicht mehr entsprechen. Der Entscheidungsmodus führt zu Freiheit und schwachen Bindungen.
Ich persönlich ziehe dieses Weltbild vor. Ich möchte in einer Welt leben, die mehr Möglichkeiten bietet; dafür muss sie komplex sein. Dann muss ich Entscheidungen aber korrigieren können, weil Fehler ja unvermeidlich sind. Wenn ich mich wandle oder die Welt sich wandelt, dann möchte ich mich umorientieren können. Dafür brauche ich Freiheit. Und in der Freiheit entscheide ich dann schnell und verantwortungsvoll im Konsent.

Keine Partnerschaft ohne Konsent

Immer wieder höre ich, dass Soziokratie bzw. Konsent eine schöne Sache seien, aber nur für diese oder jene Art von Organisation geeignet seien. Gerade neulich schloss zum Beispiel jemand aus, Konsent im privaten Bereich einzusetzen; ihm schien er ausschließlich für förmliche Organisationen geeignet.
Dem möchte ich widersprechen. Ich habe sehr, sehr gute Erfahrungen mit Konsent gerade im privaten Bereich gemacht. Hier möchte ich jedoch versuchen, es allgemeiner zu formulieren:
Kosent ist für mich die erste Entscheidungsmethode in jeder Form von Partnerschaft.
Der Grund ist ganz einfach: Partnerschaften sind auf Gewaltfreiheit gegründet zum Zwecke der Erfüllung der Bedürfnisse der Partner.

Gewaltfreiheit als Grundlage von Partnerschaft

Partner sind frei, in der Partnerschaft zu verbleiben oder sie zu verlassen. Keine äußere Gewalt hält sie darin. Und daraus ergibt sich, dass auch im Innenverhältnis keine Gewalt ausgeübt werden kann. Denn die würde dazu führen, dass das Opfer die Partnerschaft aufkündigt.

Anmerkung: Mit Gewalt meine ich, was immer die Freiheit eines Partners ohne dessen Zustimmung beschränkt. Sie kann sich auf Körper, Geist oder Seele beziehen. Was in einer Partnerschaft konkret als Gewalt empfunden wird, ist zum Teil sehr individuell. Der eine empfindet einen Kuss als Gewalt, der andere empfindet gefesselt zu sein als gewaltfrei.

Ich war versucht, Schmerzloigkeit der Freiheit hinzuzufügen. Aber ich glaube, das ist nicht nötig. Denn Schmerzlosigkeit ist Teil der Freiheit. Oder umgekehrt: Schmerz schränkt die Freiheit ein, nicht nur im körperlichen Bereich, wenn ein geklemmter Ischias das Gehen schwer macht.

Bedürfniserfüllung als Zweck von Partnerschaft

Wenn jemand ohne Zwang sich mit jemandem anderes zusammentut, dann zu einem Zweck. Welcher könnte das sein? Unabhängig davon, wie es sich nach außen darstellt, im Innern der Partner geht es immer darum, dass sie sich erhoffen, durch die Partnerschaft einige ihrer Bedürfnisse besser befriedigen zu können.
Welche das sind, ist von Menschn zu Menschn verschieden. Der eine Sucht in der Partnerschaft Sicherheit, der andere Wachstum, der nächste Anregung usw.
Partnerschaft hat damit zwei Grundsätze: Was immer entschieden und dann getan wird,…

1. …soll dem äußeren Zweck der Partnerschaft dienen
2. …soll im Einklang mit den persönlichen Bedürfnissen der Partner stehen

Und wie stellen die Partner fest, ob ihre Bedürfnisse erfüllt werden? Das fühlen sie. Gefühle sind die Gradmesser für Bedürfnisse und ihre Befriedigung. Sind die Gefühle schlecht, dann sind Bedürfnisse noch unerfüllt; sind sie gut, dann sind Bedürfnisse befriedigt.
Darüber lässt sich im Grunde nicht streiten. Sobald alle relevanten Wahrnehmungen vollständig und korrekt sind – oder anders: wenn offen und ehrlich kommuniziert wird –, tut man gut daran, Gefühle erstmal zu akzeptieren.
Fehlen hingegen noch Daten oder ihr korrektes Verständnis – auch das lässt sich nur über Kommunikation ermitteln –, kann es zu unangemessenen Gefühlen kommen.
Beispiel: Er ist eifersüchtig, weil sie in letzter Zeit später als gewöhnlich von der Arbeit kommt und irgendwie fadenscheinige Begründungen liefert. Sein Bedürfnis nach Nähe/Verbindung und/oder Sicherheit ist damit nicht befriedigt. Allerdings fehlt ihm eine Information, nämlich die, dass sie für ihn heimlich einen Tanzkurs besucht, um ihm bei der nächsten Einladung zu einem Fest eine Überraschung mit unerwartetem Tanzspaß zu bereiten.
Seine Gefühle sind verständlich und subjektiv “richtig” – aber sie beruhen auf einem Missverständnis und sind somit “objektiv” unangemessen.

Konsent als Basis

Wie lassen sich nun in solch gewaltfreier und auf Bedürfniserfüllung gegründeter Beziehung Entscheidungen finden?
Autokratie verbietet sich – außer in Ausnahmefällen. Autokratie ist gewaltvoll, da sie ihre Entscheidungen auch gegen den Willen von Nicht-Entscheidern durchsetzt. In der Autokratie ist nur der Entscheider frei.
Wie ist es aber mit der Demokratie? Die hat sich doch zum Ziel gesetzt, alle gleich zu berechtigen bei Entscheidungen. Entspricht sie damit nicht dem Geist von Partnerschaft?
Oberflächlich betrachtet, ja. Aber ich habe inzwischen meine Zweifel, ob Demokratie wirklich, wirklich passend ist, allemal in Zweierbeziehungen.
Mein Hauptargument: Bedürfnisse werden entweder überstimmt, d.h. sie interessieren nicht. Das ist höchst unbefriedigend für die überstimmten Partner. Oder Bedürfnisse bzw. ihre Gefühle werden verhandelt, weil ein Konsens angestrebt wird. Das scheint mir ihrer Natur zu widersprechen und Manipulationen Tür und Tor zu öffnen.
Demokratie dient für mich damit nur sehr bedingt und indirekt dem zweiten Grundsatz von Partnerschaften. Oder gar: Demokratie übt Gewalt aus über die, die überstimmt wurden. (Zwar gehört es zur Mitgliedschaft in einer demokratischen Organisation, freiwillig die Freiheit aufzugeben, sich dem Mehrheitsbeschluss zu widersetzen, doch wenn es um Gefühle und Bedürfnisse geht… dann ist es immer ungewiss, ob Menschen sich solchen Versprechen wirklich verpflichtet fühlen. Die ewige Aktualität des Themas ehelicher Treue ist dafür das beste Zeugnis.)
Autokratie widerspricht Partnerschaft ganz offensichtlich. Demokratie steht auch nicht 100% in der Linie mit Partnerschaft. Was nun? Konsent to the rescue ;-)
Ja, ich meine wirklich, dass Konsent von großer Hilfe für die Entscheidungsfindung in jeder Art von Partnerschaft ist. Oder zugespitzt: ohne Konsent geht es gar nicht. Meine Argumente:

1. Konsent fördert die Kommunikation. Das ist gut, um Missverständnisse zu vermeiden, d.h. angemessene Gefühle entstehen lassen zu können. Kein Dissent, ohne Erklärung. Autokratie will keine Kommunikation, Demokratie braucht keine Kommunikation, aber Konsent kommt nicht ohne aus.
2. Konsent erkennt Gefühle an und überträgt die Verantwortung für sie auf den, der sie hat. Ist das Gefühl schlecht in Bezug auf eine Entscheidung, dann heißt es “Konsent verweigern und drüber reden”. Konsent dient damit unmittelbar auch dem zweiten Grundsatz von Partnerschaften.
3. Konsent versucht nicht, Gefühle vor dem Hintergrund eines Ideals von Harmonie (Konsens) zu manipulieren; Konsent ist insofern unpolitisch. Stattdessen setzt Konsent Gefühle/Bedürfnisse nur in Bezug zu anerkannten Grundsätzen (deren Gestaltung allen Partnern in Freiheit obliegt). Das bedeutet nicht, dass Konsententscheidungen keinen Kompromis darstellen können. Der wird jedoch in einem anderen Modus erreicht als bei der Demokratie.

Konsent ist schwieriger und zugleich einfacher als Demokratieentscheidungen. Schwieriger, weil am Anfang (und auch danach immer wieder) Klarheit über gemeinsame und persönliche Grundsätze hergestellt werden muss. Dafür ist Wille zu bewusstem Leben und reflektiertem/reflektierendem Umgang miteinander nötig. Das mag nicht jeder, das ist für manche mühsam. Aber es hilft nichts. Ohne solche Klarheit kann Partnerschaft nicht ihren beiden allgemeinen Basisgrundsätzen folgen.
Leichter ist Konsent dann jedoch, wenn Klarheit über die Grundsätze herrscht. Statt belastender Unterlegenheit oder mühsamer Konsensfindung kann mit Leichtigkeit jede Entscheidung auf Übereinstimmung nur mit den Grundsätzen geprüft werden. Eine Selbst- oder Fremdmanipulation von Gefühlen ist nicht nötig.
Konsent ist damit die Entscheidungsform, ohne die ich echte Partnerschaft in Gewaltfreiheit und zur allseitigen Bedürfnisbefriedigung nicht mehr denken kann.

Was macht Agilität in der Führung?

"Agilität" ist ein Begriff aus der Informatik. Dort war man vor einigen Jahren unzufrieden mit dem bis dahin traditionellen Vorgehen bei der Softwareentwicklung - bekannt unter dem Namen "Wasserfallmodel". Der etablierte Pfad führte nicht verlässlich zu guten Ergebnissen.

Ausgangspunkt Softwarebranche

So formierten sich einige Vordenker der Branche zu einer Gruppe und formulierten einen Gegenentwurf. Den nannten sie "Agile Softwareentwicklung" und deklarierten ihre Position im so genannten "Agilen Manifest". Sie stellen darin neue Sichtweisen/Praktiken den bis dato vorherrschenden gegenüber:

• Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen.
• Funktionsfähige Produkte haben Vorrang vor ausgedehnter Dokumentation.
• Zusammenarbeit mit dem Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen.
• Das Eingehen auf Änderungen hat Vorrang vor strikter Planverfolgung.

(Quelle: http://scrum-master.de/content/view/62/25/)

Für einen Außenstehenden mag es überraschend sein, wenn die Softwarebranche scheinbar erst im Jahr 2001 entdeckt, dass z.B. die Zusammenarbeit mit dem Kunden wichtig ist. Aber es hatte schon seinen Sinn, dass die Agilisten ihr Manifest so formuliert haben. Sicherlich war der Kunde auch schon vorher den Softwarefirmen wichtig - das hatte sich nur nicht in geeigneter Weise in ihrem Vorgehen bei der Softwareentwicklung ausgedrückt.

Kann es denn da aber Missverständnissee geben? Kann man ungeeignet mit dem Kunden umgehen? Ja, man kann.

Agilität als geeignete Haltung

Ungeeignet ist eine Haltung, wenn sie dem Offensichtlichen widerspricht. So war es mit der Softwarebranche, die den Kunden zwar kannte und sah, ihn aber hinter Regeln und Papierbergen zunehmend aus den Augen verlor.

Das widersprach dem Offensichtlichen, dass die Regeln und Papierberge nicht zu erfolgreichen Projekten führte, d.h. Ablieferung des Bestellten innerhalb von Geld- und Zeitbudget.

Der Grund dafür: ein Missverständnis bzgl. der Natur von Software. Die wurde (und wird auch immer noch in weiten Teilen der Branche) als maschinenähnlich angesehen. Und so war denn das Vorgehen bei der Softwareentwicklung ähnlich dem beim Maschinenbau.

Software ist Maschinen oder Gebäuden jedoch nur oberflächlich ähnlich. So mussten die traditionellen Ansätze früher oder später gegen eine Wand laufen. Die Erkenntnis, dass das schon lange der Fall war, führte 2001 zum Agilen Manifest.

Das trägt der wahren Natur von Software Rechnung. Die ist nämlich viel dynamischer als die von Maschinen. Die ist eher Lebewesen ähnlich oder einer Stadt. Denn Software ist ständig in Bewegung, sie wächst kontinuierlich. Wie ein Programm in 5 Jahren aussieht, weiß keiner, der heute beginnt, es zu entwickeln. Die Gründe dafür sind vielfältig. Am Ende ist die Konsequenz jedoch, dass sich für Software kein Plan bis zu ihrer Fertigstellung machen lässt. Software ist quasi nie fertig, auch wenn in Verträgen ein Auslieferungsdatum steht. Die erste Auslieferung ist nur der Anfang eines meist unabsehbar langen Weges weiterer, oft sehr tiefgreifender Veränderungen.

Solange also Pläne, aufwändige Dokumentationen, starre Prozesse die Softwareentwicklung bestimmen, solange sind Softwareprojekte nur schwer zum Erfolg zu bringen, weil die Umstände ihrer Natur widersprechen.

Dem wollte die Agile Softwareentwicklung etwas entgegensetzen. Sie definiert vier Eckpunkte (s.o.) für eine geeignete Haltung, eine, die der Natur der Software entspricht. Das Agile Manifest trägt also Dynamik Rechnung; es entwirft einen Umgang mit Unwägbarkeiten. Softwareentwicklung soll im Angesicht von Ungewissheit, Komplexität und Fluktuation verlässlicher als bisher allseits zur Zufriedenheit verlaufen.

Agilität für die Führung

Ungewissheit, Komplexität, Fluktuation in der Umwelt: damit muss die Softwareentwicklung klar kommen. Ihr Vorgehensmodell muss also hinreichend offen und flexibel sein.

Ungewissheit, Komplexität, Fluktuation in der Umwelt: damit muss auch Organisationsführung klar kommen. Heutige Organisationen lassen sich nicht mehr quasi am Reißbrett planen und "durchziehen". In Wachstumsmärkten, solange eklatanter Mangel mit Produkten zu kompensieren war, mag das noch gegangen sein. Oder als die Organisationsmitglieder noch nicht so auf ihre Individualität bedacht waren, mag das auch noch gegangen sein.

Verdrängungsmärkte, globale Märkte, Mangel an qualifizierten Mitarbeitern, individuelle, multikulturelle Mitarbeiter... das sind Umstände, unter denen linear denkende Autokraten nicht mehr geeignet führen können. Diese Umstände verlangen - wie bei der Softwareentwicklung - Agilität. Es lohnt sich also, einen Blick auf das Agile Manifest von der allgemeineren Position der Organisationsführung zu werfen.

Was steckt also im Kern des Agilen Manifests, das sich auf Führung im Allgemein unter heutigen Umständen übertragen lässt?

Im Kern geht es bei den vier Punkten um zwei Grundhaltungen, die die Softwareentwicklung einnehmen soll, um der Natur von Software gerecht zu werden:

• Die Softwareentwicklung soll zunächst einmal zuhören. Die Menschen, die ein Interesse an einer Software haben, sollen zu Wort kommen. Sie sollen im Vordergrund stehen und nicht in einem Prozess verwaltet werden. Sich persönlich "breitbandig" begegnen ist den Agilisten wichtig. Wissen, das in den vielen Köpfen der "Stakeholder" schlummert, soll gehoben, soll lebendig gemacht werden. Dazu sind Nähe und kontinuierlicher Dialog wichtig. Softwareentwicklung steht und fällt mit den Menschen und ihren Kommunikationsfähigkeiten. Wo Verantwortung an Werkzeuge technischer oder methodischer Art übertragen wird, tritt der Mensch in den Hintergrund. Ebenso bei übermäßiger Dokumentation. Denn nur eine lebendige Kommunikation ist so flexibel, wie es letztlich das Problemfeld verlangt, in dem Software eine Lösung sein soll.
• Und dann soll das, was im Dialog herausgearbeitet wird, in einer Weise realisiert werden, dass es ständig weiter entwickelbar bleibt. Software ist insofern kein Produkt, was es einmal zu fertigen gilt, sondern ein Beitrag zur Kommunikation. Software ist eine Äußerung des Entwicklungsteams, auf die der Kunde wiederum mit Äußerungen reagieren kann und soll. Software ist also nicht außerhalb des Dialogs mit dem Kunden, sondern Bestandteil. Das bedeutet, sie muss letztlich so flexibel sein wie jeder Satz oder Gedanke in einer Kommunikation. Wie letztlich jede Aussage ist sie daher ganz fundamental immer nur eine These, ein Versuch - und damit nur solange gültig, bis sie falsifiziert ist. Softwareentwicklung ist eben Entwicklung, d.h. ein Lernprozess, und keine Produktion.

Agilität bedeutet also: genau hinsehen, ständig Daten sammeln, daraus Informationen generieren und diskutieren, im Fluss bleiben, Produkte als vorläufig betrachten und sie so konstruieren, dass neue Erkenntnisse jederzeit in sie einfließen können.

Agilität steht also ganz fundamental für einen fortschreitenden Lernprozess unter Einbeziehung aller Informationsquellen.

Um nichts anderes geht es auch der Soziokratie. Deren "Produkt" ist jedoch keine Software, sondern eine Organisation. Softwareentwicklung produziert Software. Führung produziert soziale Systeme, Organisationen.

Wenn Softwareentwicklung angesichts der Natur von Software besser agil abläuft, warum sollte dann nicht auch Führung angesichts der heutigen Natur on Organisationen agil sein?

Software ist ein sich ständig wandelndes komplexes technisches System eingebettet in soziale Systeme, deren Wandel es sich anpassen muss.

Organisationen sind komplexe soziale Systeme eingebettet in andere soziale Systeme, deren Wandel sie sich anpassen müssen.

Und genausowenig wie festgefügte, quasi autokratische Prozesse, Regeln, Werkzeuge der Softwareentwicklung helfen, genausowenig helfen sie heute noch der Führung von Organisationen. Deshalb sollte die Führung von Organisationen agil werden.

Agilität als Haltung in Bezug auf Unvorhersehbarkeit und Komplexität, entwickelt aus einer offensichtlichen Not der Softwarebranche heraus, hat also Bedeutung über diese Branche hinaus. Agile Führung ist nicht nur möglich, sondern nötig.

Warum sollte eine Gemeinschaft überhaupt führen?

Der Soziokratie geht es um die Führung von Organisationen. Ihr Ziel ist es, bisheriges autokratisches Management durch soziokratische Selbst-Führung zu ersetzen.

Aber warum sollte eine Organisation überhaupt durch die Gemeinschaft ihrer Mitglieder geführt werden? Oder spezifischer: Warum sollte ein Unternehmen durch die Gemeinschaft seiner Mitarbeiter geführt werden?

Soziokratie ist leer

Geht es um Gerechtigkeit? Geht es um Menschlichkeit? Geht es um eine bessere Welt und die Abschaffung jeder Unterdrückung der Vielen durch wenige Mächtige?

Das mag jeder Vertreter der Soziokratie für sich persönlich entscheiden. Die Soziokratie selbst als Methode jedoch ist solchen Fragen gegenüber indifferent. Die Soziokratie ist im doppelten Sinne leer: weder bezieht sie sich auf eine bestimmte Art von Organisation oder Branche, noch ist sie moralisch im herkömmlichen Sinn.

Soziokratie ist ein Werkzeug. Nicht mehr, nicht weniger. Insofern kann sie richtig oder falsch, zum Guten oder zum Schlechten eingesetzt werden.

Also nochmal die Frage: Warum empfiehlt die Soziokratie die Führung einer Organisation durch ihre Mitglieder?

Der autokratische Homunkulus

Autokratie mag effizient sein - aber ist Autokratie auf effektiv?

Wikipedia definiert:

* Effizienz ist ein Maß für die Wirtschaftlichkeit (Kosten-Nutzen-Relation).

* Effektivität ist ein Maß für die Zielerreichung (Wirksamkeit, Qualität der Zielerreichung).

Peter Drucker hat das dann verkürzt auf:

* Effizienz: „Die Dinge richtig tun.“

* Effektivität: „Die richtigen Dinge tun.“

Die Prämisse der Autokratie ist, dass der Autokrat weiß, was das Ziel ist bzw. sein sollte und durch seine Macht die Qualität der Zielerreichung sicherstellen kann. Es kommt dann nur noch darauf an, dass das auch effizient geschieht. "Nicht lang schnacken..." ist das Motto der Autokratie; lieber zügig anpacken, so wie es der Autokrat durch seine Rahmenbedingungen vorgibt. Er weiß, was richtig ist und er definiert auch die Grundsätze dafür, wie das dann richtig getan wird.

Bei der Autokratie hängen Wissen und Wille und Macht unmittelbar zusammen.

Damit ist der Autokrat quasi der Homunkulus im sozialen System seines Unternehmens: er kennt das Ziel, er überwacht den Weg dahin, er befiehlt die Bewegungen seiner Glieder, er definiert den Weg für die Ausführung.

Autokratie hat den Sinn für´s Richtige verloren

Soziokratie bezweifelt nicht, dass Autokratie eine effiziente Führungsmethode ist. Soziokratie stellt sich daher auch nicht gegen die Autokratie per se. Sie möchte sie nur auf den Platz verweisen, wo sie ihre Vorteile ausspielen kann. Das aber ist heute eben nicht mehr die Führung von Organisationen.

Warum nicht? Autokratie ist heute ineffektiv! Die Prämisse der Autokratie gilt nicht mehr. Der Autokrat bzw. die autokratische Struktur ist heute zunehmend unfähig, das Organisationsziel zu bestimmen und auch noch zu definieren, wie es zu erreichen ist.

Autokratie hat den Sinn dafür verloren zu beurteilen, was richtig ist und wie der richtige Weg dorthin aussieht.

So ist die Umsetzung unter der Führung von Autokratie vielleicht noch effizient - aber es wird das falsche Ziel effizient erreicht.

Wenn ein autokratisch geführter Konzern auf den Druck der Medien allen Mitarbeitern jede Äußerung über ihren Arbeitsplatz verbietet, um einen Skandal über Spitzeleien klein zu halten, dann mag das sehr effizient geschehen - doch ist das auch die richtige Reaktion der Führung? Ist es effektiv, Mitarbeitern den Mund zu verbieten?

Tunnelblick durch institutionalisierte Messungen

Wenige können heute die Umwelt ihrer Organisation nicht mehr überblicken. Wenige haben kein vollständiges Bild mehr dessen, was draußen geschieht; vor allem haben wenige kein vollständiges Bild mehr von dem, was drinnen geschieht.

Organisationen sind keine Versammlungen von Gleichgetakteten. Ihre Mitglieder sehen sich als Individuen mit einem eigenen, auch von der Organisation zu berücksichtigenden Willen. Organisationen sollten das jedoch nicht als Nachteil sehen, sondern auch die andere Seite der Medaille "Individuum" erkennen: Individuen sammeln über ihre unmittelbaren Anweisungen hinaus Daten. Einfach so.

Jeder Mitarbeiter ist also nicht nur als Willensträger potenzieller Querulant, sondern darüber hinaus wertvoller potenzieller Informant. Man muss ihn nur zu Wort kommen lassen.

Wer weiß über den Markt Bescheid? Das Marketing? Wer weiß über die Zufriedenheit der Kunden bescheid? Der Vorstand? Wer weiß über die Verschwendung an Ressourcen in der Produktion Bescheid? Der Abteilungsleiter des Lagers? Oder der Einkauf?

Dass der Autokrat nicht alles weiß, weiß selbst der Autokrat. Deshalb baut er zur Informationsgewinnung ein bürokratische Systeme auf: Controlling, Score Cards, Reviews, Vorschlagswesen, Kummerkasten...

Klingt gut - funktioniert aber nur begrenzt. Solche Messinstrumente messen nämlich nur, was der Autokrat vorher zu messen gewünscht hat. Und das messen sie auch noch ineffizient.

Institutionalisierte Messungen draußen und drinnen sind somit nicht wirklich sensibel und proaktiv. Ihr Raster ist genauso vorgegeben wie ihre Abtasthäufigkeit. Das wirklich Unerwartete, Neue, Innovative, also das wirklich wertvolle hat durch diese Kanäle kaum eine Chance, zum Homunkulus vorzudringen. Intitutionalisierte Messung ist schmalbandig.

Schmalbandigkeit ist nun allerdings das komplette Gegenteil davon, wie es im Leben zugeht. Leben ist breitbandig. Immer und überall passiert etwas. Wer da meint zu wissen, auf welchen Kanälen Relevantes geschieht, ist in der heutigen Welt zumindest naiv. So mag es früher gewesen sein. Heute hingegen mag die Idee eines Laufburschen aufgrund einer Zeitungsnotiz mehr Relevanz haben, als die letzte Börsenanalyse. Naiv, wer meint, solche Ideen über intitutionalisierte Messungen einfangen zu können. Arrogant, wer meint, auf solche Ideen verzichten zu können.

Die Welt ist zu vernetzt und zu schnelllebig, als dass autokratische Zentralen ihre Organisationen wie früher durch den Markt lenken könnten. Auf eine komplexe Umwelt kann nur eine komplexe Führung angemessen reagieren. Autokratische Führung ist per Definition jedoch nicht komplex. Je komplexer die Umwelt wird, desto mehr schrumpft ihre Wahrnehmung auf einen Tunnelblick.

Effektive Führung braucht die Gemeinschaft

Komplexität kann nur durch Komplexität bewältigt werden. Wenn die Komplexität in der Umwelt durch Vernetzung steigt, muss die Organisation darauf mit Komplexitätszuwachs in der Führung antworten.

Diesen Komplexitätszuwachs kontrollieren zu wollen, wäre dabei ein Widerspruch in sich. Er sollte nicht kontrolliert, sondern nur in einem Forum zweckgerichtet stattfinden. Ein solches Forum bietet die Soziokratie.

Ihr Credo lautet: Versammle die Menschen einer Organisation in soziokratischen Kreisen, um dort spontan die zur Führung nötige Komplexität entstehen zu lassen. Wo Menschen gleichberechtigt zusammenkommen, da vernetzen sie sich, da entsteht Komplexität.

Soziokratie ist doppelt leer. Ihr einziger Zweck ist die effektive und effiziente Führung von Organisationen angesicht steigender Komplexität. Soziokratie ist an der (Über)Lebensfähigkeit von Organisationen gelegen. Dafür sieht sie keinen anderen Weg, als die breite Beteiligung ihrer Mitglieder an den Führungsentscheidungen. Nur wo die Organisation "die Weisheit der Gemeinschaft" anzapft, dann kann sie für sich nachhaltig handeln.

Dass dabei auch noch die Zufriedenheit der Gemeinschaftsmitglieder steigt, weil sie sich anerkannt fühlen durch die Einbeziehung und Veranwortung, ist ein schöner Nebeneffekt. Oder: Warum zwischen Haupt- und Nebeneffekt unterscheiden? Im Grunde ist nicht zu entscheiden, wo die positiven Effekte beginnen. Führt die Partizipation aller an der Führung zu angemesseneren Reaktionen der Organisation und dadurch zu mehr Zufriedenheit? Oder führt mehr Zufriedenheit zu noch mehr Partizipation? Unterm Strich gilt: Geht es den Organisationsmitglieder in und mit der Organisation gut, so geht es auch der Organisation mit ihren Mitgliedern gut.

Indem die Soziokratie nicht einfach predigt, Organisationsmitglieder sollten auch gemeinschaftlich führen, sondern dafür eine ganz bestimmte Form jenseits des überkommenen Modells Demokratie definiert (Kreishierarchie, Kosent-Entscheidungen), integriert sie die Bedürfnisse sowohl der Individuen wie auch der Organisation. Beide sind aufeinander angewiesen, also müssen beide beachtet werden.

Autokratie stellt die Bedürfnisse der Autokraten und die des Unternehmens (Ganzes) über die der Individuen (Teile). Demokratie stellt die Bedürfnisse der Individuen (Teile) vorne an - lässt durch Effizenzmangel aber das Ganze aus dem Blick.

Soziokratie nimmt Teile und Ganzes ernst. Denn in einer komplexen äußeren und auch inneren Welt kann das Ganze der Organisation nur noch wirklich effektiv sein, wenn es seine Teile wertschätzt und zu Wort kommen lässt. Das Ganze kann sich nicht mehr leisten, seine Teile zu ignorieren oder auch nur zu gängeln. Andererseits können sich die Teile nicht mehr leisten, sich dem Ganzen zu ergeben; und selbst wenn sie es könnten, sie wollen das ja auch nicht mehr.

So ist Soziokratie eine partizipatorische, integrative, ganzheitliche und systemische Methode zur Führung von Organisationen.